Minulle johtamisen opettelu on tekemisen lisäksi tarinoita. Vietin edellisen viikonlopun Evon metsissä Suomen Partiolaisten Johtajatulet-tapahtumassa, tuhansien johtamistarinoiden ympäröimänä, 2000 muun osallistujan ja asiantuntijan kanssa. Vein Johtajatulilta mukanani rohkeutta ja merkityksen oivaltamista, mutta sen lisäksi löysin jotain vieläkin arvokkaampaa – herkkyyden.

Lauantai alkoi Risto Siilasmaan opeilla vaihtoehtojen johtamisesta ja positiivisesta asenteesta silti tulevaisuuteen varautuen. Omissa puheenvuoroissaan Peter Vesterbacka vaati tavoitteiden asettamista riittävän korkealle ja Suvi Haimi näytti esimerkkiä planeetan pelastamisesta innovatiivisella yrityksellä. Aamupäivän osuuden päätti Bruce Oreck, joka puhui rohkeudesta ja ihmisen merkityksestä.

Iltapäivä oli varattu työpajoille, joista olin valinnut tulevaisuuden johtamisen. Kelan pääjohtaja Elli Aaltonen kertoi omassa työpajassaan, mitä strategian muuttaminen merkitsee 7000 työntekijän ja 3,4 miljoonan asiakkaan yhteisössä. Iltapäivän toisessa osuudessa Mårten Mickos ja Juha Pankakoski puhuivat kansainvälisestä johtamisesta digitalisaation aikakaudella. Mickosin mukaan tulevaisuuden johtaja on digitaalinen partiolainen, jonka on välttämättä johdettava ryhmäänsä arvopohjaisesti. Pankakoski kertoi opeistaan sekä tiiminvetäjänä että johtamisesta niukkenevissa resursseissa. Kansainvälisyyteen ja ryhmän merkitykseen liittyvän osaamisensa lisäksi he käsittelivät kauniilla ja henkilökohtaisella tavalla myös omien rajojensa löytämisestä taidollisesti ja ajallisesti sekä johtajuuteen sisältyvästä epäonnistumisen mahdollisuudesta ja riittämättömyyden tunteesta.

Olen itse ajatellut, että johtamisessa on kyse paitsi oman äänen myös herkkyyden löytämisestä. Partio opettaa juuri sitä herkkyyttä omia rajoja kokeilemalla, mutta taidoista saadaan suurin hyöty vain osallistumalla muuhun yhteiskuntaan ja työelämään. Kun etsii omaa ääntään, on aina riski epäonnistua. Uskon, että kun riittävän moni johtaja kertoo herkkyydestään aistia tilanteita, kertoa ratkaisuistaan niistä selviytymiseksi ja jakaa oppejaan, johtaminen muuttuu paremmaksi. Se vaatii rohkeutta, mutta eikö johtajuudessa ja kasvamisessa olekin kyse juuri siitä?

Herkkyys toimii oman ryhmän lisäksi myös suhteessa muihin. Jos esimerkiksi partiossa johtajat lippukunnassa oppivat ajattelemaan toista lippukuntaa, aluetta ja piiriä, johtajat piirissä toista piiriä sekä keskusjärjestöä, ja johtajat keskusjärjestössä pitämään huolta partiotoiminnan tasapuolisista edellytyksistä Suomen jokaisessa kolkassa, johtajuusopit on otettu hyvin käyttöön.

Viikonloppu oli monella tavalla huikea, mutta yksittäisiä kohokohtia ehdottomasti merkittävämpi anti oli monipuolinen kattaus erilaista johtajuutta.  Eri aloilla ja epäilemättä erilaisella tyylillä toimivat johtajat antoivat vaihtelevia vastauksia mm. kysymykseen, pitääkö johtajalla olla asiaosaamista vai riittääkö kokonaiskuva. Johtajatulilta tarttui mukaan ainakin osallistujien verran tarinoita ja näkökulmia. Niiden ymmärtäminen vie eteenpäin sekä yksilön johtajuutta, partiolaisia että yhteiskuntaa.

Näin paremman johtamisen päivänä pohdin, mitä taitoja ja ominaisuuksia johtajilta pitäisi edellyttää. Olen elämäni aikana ollut useassa työpaikassa johdettavana ja saanut itse harjoitella johtamista vapaaehtoistyössä partiossa. Kaikesta oppii. Olen kiitollinen lukuisille pomoilleni, sekä naisille että miehille (ja ei, sukupuolella ei ole merkitystä).

Johtajat mielletään seurallisiksi tiimihengen puhaltajiksi tai kasan päällä kököttäviksi jöröiksi. Hyvän lopputuloksen määrittely on helppoa, mutta toteutus on perhanan hankalaa. Löytäkää yhteiset arvot, motivoitukaa, puhaltakaa yhteen hiileen ja korjatkaa työn hedelmät joko matkalla pankkiin tai hyvin toteutuneen vapaaehtoisprojektin muodossa. Olen vuosien varrella miettinyt, missä kaikessa voi mättää. On mahdollista harjoitella, laatia aikatauluja ja hankkia teknisiä vimpaimia, mutta nyt ajattelen tunteita.

Tunnetila, jonka itse vahvimmin liitän johtamiseen, on yksinäisyys. Yhteisöön virittäytyminen ja alaisten arvojen aistiminen vaatii välttämättä toisten huomioimista. Muita on vaikea ymmärtää, jos pitää itseään aina muita fiksumpana. Toisaalta yhdessäoloon liittyy välttämättä myös yksinäisyyttä.

Objektiivisuus on vaikeaa, jos haluaa takertua alaisten hyväksyntään. Päätökset eivät synny vain miellyttämällä. Johtajan on otettava riski herättää epämiellyttäväkin tunteita ja uskallettava ravistaa. Toiminnan tarkastelu on vaikeaa symbioosissa ryhmän kanssa. Toisinaan on kuljettava yksin nähdäkseen pitkälle eteenpäin.

Yhteinen käsitys oikeudenmukaisuudesta ei synny automaattisesti. Joskus sadan ihmisen yrityksessä on 99 työntekijää jotka tietävät toimitusjohtajaa paremmin mitä kulloinkin pitäisi tehdä. On alaisia, jotka pitäisi lukita kaappiin, johtajia joiden puvun kauluksista tursuaa turhamaisuus ja työyhteisöjä, jotka olisivat tuottavampia, jos ne hajoaisivat ja antaisivat jäsenilleen mahdollisuuden käyttää elämänsä johonkin hyödylliseen. Sellaisenakin hetkenä on johdettava.

Vaikka pomon on siedettävä yksinäisyyttä, kenenkään ei pidä olla yksin. Tiimissä kaikki tarvitsevat toisiaan. Yhteisen suunnan löytyminen on kiinni sekä johtajan herkkyydestä huomioida erilaiset näkemykset että alaisten taidoista ymmärtää esimiehen ja alaisen roolit. Viime kädessä pomo kantaa kuitenkin vastuun, eivätkä yhteisetkään arvot auta, jos johtajalla ei ole tarvittaessa kykyä irrottautua ja tehdä päätöksiä.

Johtaminen ei ole helppoa, se on vaikeaa. Jos ei halua johtaa, ei pidä johtaa – eikä edes tarvitse. Johtajuudelle voi yhdessä elämäntilanteessa löytyä aika ja paikka, kun taas toisessa on tyytyväinen asiantuntijatehtäviin. Kasvakaa johtajuuteen ja uskaltakaa vaatia sitä. Kun ymmärtää, ettei johtajuus ole palkinto vaan hyödyllinen ja vastuullinen rooli, on paremmin valmistautunut myös yksinäisyyden sietämiseen.